модель компетенции пример

Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий Источником информации об эффективных подходах в обучении руководителей (лидеров) можно считать различные рейтинги работодателей. Есть специализированные рейтинги — компаний, лучших в развитии лидеров. В России такой рейтинг проводит Центр аналитики и исследований Amplua Insights (компания ), за рубежом таких рейтингов несколько — от , , (табл. 1.). Табл. 1. ТОП 10 компаний, лучших в развитии лидеров. Результаты рейтингов3 компании присутствуют как минимум в двух из трех рейтингов — Procter&Gamble, Coca-Cola, General Electric. В российском рейтинге только 1 компания имеет российское происхождение. Компаний, имеющих собственные производства, то есть сталкивающихся с вопросом обучения производственных менеджеров, в рейтингах около половины — General Electric, Boeing, Procter & Gamble, 3M, NESTLE, Coca-Cola, Mars.При подготовке данного материала был изучен опыт не только этих компаний в обучении руководителей, но и опыт других крупных российских и зарубежных промышленных компаний.Технологию подготовки руководителей можно сравнивать с производством. У «производства» менеджеров похожие на любое другое производство задачи: выпустить качественный продукт (руководителей с нужными компетенциями), в нужном объеме (столько, сколько нужно компании) и с оптимальными затратами. Для этого нужно выбрать и умело сочетать не только сами формы обучения руководителей, но и увязать систему их подготовки с другими управленческими и HR-системами:- стратегическим планированием, в том числе прогнозированием, какие лидеры будут необходимы компании- планированием производства и численности персонала, в том числе руководящего состава- подбором на руководящие позиции, как с внешнего, так и внутреннего рынка труда- планированием преемственности и подготовкой кадрового резерва- управлением знаниями- управлением результативностью (по целям, по KPI)Итак, прежде всего система обучения руководителей должна быть не оторванной, а увязанной с вышеперечисленными системами. В современной практике управления персоналом связующим звеном всех перечисленных систем является, как правило, модель компетенций руководителей или модель лидерских компетенций. Она логичным образом вытекает из стратегических целей компании, является основой для найма, подготовки и внутреннего продвижения руководителей, а также регулярной обратной связи по их результативности.Компетенции — основа обученияВ компаниях (и промышленные компании здесь не исключение) используются чаще всего два подхода к компетенциям руководителей.1. Постепенное добавление новых компетенций при продвижении вверх по карьерной лестницеМодель компетенций при таком подходе выглядит как лестница — чем выше позиция, тем большим набором компетенций должен обладать сотрудник (рис. 1). Рис. 1. Пример модели лидерских компетенций на примере компании МарсНапример, в компании специалист должен уверенно владеть компетенциями «Достигает стабильных результатов» и «Строит отношения сотрудничества». В первую компетенцию входят профессиональные навыки и знания, т. к. без их развития невозможно достичь результатов. При переходе на уровень лидера, он должен добавить еще две компетенции — «Вовлекает сотрудников» и «Развивает таланты». При переходе на уровень старшего лидера к четырем компетенциям прибавляется еще две — «Использует инновационное решение» и «Решает сложные задачи».Таким образом, чем выше позиция сотрудника, тем больший упор делается в обучении на развитие лидерских компетенций (см. рис. 2.) Рис. 2. Принципы развития в компании МарсТо же происходит в компании 3M [1]. Сотрудник уже на входе в компанию должен обладать основополагающими лидерскими компетенциями — «Этика и честность», «Интеллектуальные способности», «Зрелость и рассудительность» [2].Эти компетенции человек должен развивать на протяжении всей своей карьеры. При переходе на управленческий уровень он должен демонстрировать и развивать так называемые «необходимые» лидерские компетенции, а при дальнейшем повышении — добавить компетенции «мудрого руководства», например, «Видение глобальных перспектив» или «Выращивание инноваций».Такой подход дает возможность сотруднику сконцентрироваться на каждом уровне карьерной лестницы на определенных компетенциях, а отделу обучения — выстроить комплексные программы обучения и развития с фокусом на них. При принятии решения о продвижении каждый сотрудник понимает, какие компетенции он должен демонстрировать уверенно, а на какие иметь потенциал.2. Постепенное развитие единого набора компетенцийЭтот подход предполагает, что в компании есть единый набор компетенций для всех уровней персонала, только поведенческие проявления у компетенций разные в зависимости от уровня должности. Например, в компании ОАО «РЖД» внедрена (см. рис. 3), которая относится к любому уровню персонала — от рабочих и специалистов до топ-менеджеров. Рис. 3 Модель компетенций ОАО «РЖД» 5К+ЛТакой подход обеспечивает при обучении руководителей преемственность программ обучения — они проходят все те же тренинги (например, коммуникации или обратная связь), но на более продвинутом уровне (коммуникации не персональные, а с целой командой, обратная связь с элементами коучинга и пр.).Итак, обучение руководителей промышленных компаний должно сочетать в себе постоянно повышение уровня их знаний в профессии и развитие управленческих навыков. Чем выше по карьерной лестнице, тем большее внимание должно уделяться именно управленческим компетенциям.Что важно учесть при обучении руководителей промышленных предприятийНа обучение руководителей промышленных компаний накладывают отпечаток их основные отличия от руководителей непроизводственных компаний.1. Техническое (инженерное) образованиеСреди руководителей промышленных предприятий много людей с техническим, инженерным образованием. С точки зрения подготовки руководителей это хорошо, т. к. технари обладают системным мышлением, способностью аналитически мыслить. Но есть и другая грань — они не любят пустопорожних и умозрительных теорий и воспитаны ВУЗами на подходе «Любая теорема должна быть доказана».Иными словами, в учебном курсе производственные менеджеры хотят видеть логику и доказательства преподаваемых теорий. Они более требовательны к тому, что говорят на тренингах и семинарах и...кто говорит. Авторитет и «содержательность» преподавателя, тренера имеют значение.2. Ответственность не только за бизнес-результаты, но и за жизни вверенных людейПроизводство опасно. Руководитель должен управлять не только самим производственным процессом, людьми, знаниями, навыками, но и безопасностью. Доказано, что лояльность сотрудников (высшая степень вовлеченности) напрямую влияет на . Поэтому обучение руководителей должно включать обучение навыкам повышения вовлеченности персонала, а также вопросам безопасности в целом.3. Необходимость воодушевлять людей на однообразную и порой тяжелую работуПроизводственный персонал должен четко соблюдать технологический процесс, изо дня в день выходить на работу и делать, по сути, одни и те же операции. Мотивировать разнообразной деятельностью или проектами не всегда возможно. Поэтому обучение производственных руководителей должно включать не только обучение тому, как мотивировать на выполнение производственного плана, но и навыкам поддержки интереса к однообразной работе и навыкам воодушевления на рацпредложения, которые, в том числе, могут облегчить непростой труд.4. Мотив попадания на производствоИзначально человек приходит на производство, потому что он любит саму идею производства, саму профессию (металлург, машиностроитель, горняк), он ментально больше инженер, чем управленец. Иными словами, среди молодых специалистов, пришедших на производство, гораздо меньше людей с изначальными планами стать управленцем, чем, скажем, у тех, кто пришел в банк или страховую компанию. Там карьеристов больше, а династий меньше. Это не значит, что в банках больше людей с потенциалом руководителей, это значит, что управление персоналом на производстве должно как можно раньше выделять потенциальных ребят, т. к. они могут и не подозревать о своем таланте.С этой особенностью связана другая. Почти все руководители промышленных предприятий в прошлом рабочие, прошли долгий карьерный путь. Среди них мало стремительных карьер, залетных руководителей. Но есть ошибочные карьеры, когда на руководящую позицию (бригадира, мастера и т. д.) продвигали не потенциального управленца, а хорошего специалиста.Мартин Флейсчер (Martin Fleischer) и Йоханнес Грейнэчер (Johannes Greinacher) из BadischeStahl-Engeneering Gmbh (Германия) пишут [3], что промышленным компаниям нужно больше пиарить себя, как работодателя. В частности о металлургических компаниях они говорят: «Мало компаний, которые могут предложить настолько интересную, созидающую работу, как производство чего-то реального. Но кто знает, что у нас так интересно?». Более того: «... У нас грязно, шумно и жарко. Мы, что называется, не sexy»». Подрастающее поколение воспринимает металлургию, как старую экономику, костную и зажатую в строгую иерархию, как армия. Именно поэтому важно нести на рынок труда, в учебные заведения идеологию престижа работы в промышленности — инновационной, технологичной, изменяющейся.Чему и как учат руководителей промышленных предприятий. ТенденцииИнтересны результаты опроса компаний респондентов рейтинга Business Week/Hay Group «BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP 2009». Он показал, что компании, признанные эксперты в развитии лидеров, больше всего (и больше других компаний) ценят в лидерах стратегическое мышление. Интересно, что компании лидеры рейтинга больше остальных ценят вдохновляющее лидерство и меньше остальных компаний ценят в руководителях навык принятия решений (см. рис. 4). Рис. 4. Что ценят в лидерах респонденты рейтинга «BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP 2009»Действительно, развитие стратегического мышления присутствует абсолютно во всех программах развития руководителей промышленных компаний. Мировая практика обучения руководителей говорит о том, что лучший способ развить эту компетенцию — создавать возможность руководителям участвовать в стратегических проектах компании и приглашать профессоров ведущих бизнес-школ и мировых технологических университетов.Основными тенденциями в обучении руководителей промышленных компаний являются:1. Не тренинг управленческих навыков, а комплексные программы развития лидерстваЛидерство — понятие многогранное. Как показало исследование подходов к развитию лидеров компаний (Amplua Insights, 2010), само понятие лидерства в каждой компании сильно различается, и мало кто отделяет лидерство от менеджмента. Некоторые компании вообще могут не использовать сам термин лидерство в корпоративной терминологии и модели компетенций, считая, что оно настолько многогранно, что описание его поведенческих проявлений часто дублируется с другими компетенциями и только путает людей. Тем не менее, если посмотреть на их программы обучения руководителей, они суть одно и то же, что программы развития лидерства в компаниях, где этот термин принят.Многогранность лидерства, как сути работы руководителя, побуждает компании создавать не отдельные тренинги по той или иной управленческой дисциплине, а комплексные программы развития лидерства — серию увязанных между собой тем